Инструменты бережливого производства, которые бизнес внедряет в рамках нацпроекта «Производительность труда», повышают привлекательность работодателя и существенно снижают текучесть кадров, рассказали HR-директора компаний 4 декабря на онлайн-конференции ФЦК «Рост есть: лучшие практики предприятий по развитию бренда работодателя».
Директор по персоналу группы компаний «ТЕСЛИ», производителя электощитового оборудования и реализации комплексных инженерных услуг, Илона Румиян отметила, что созданная в компании система по управлению талантами, является важным элементом развития и удержания персонала. По ее мнению, задача выстраивания бренда компании – это задача всего руководства, а не только HR-службы.
«Привлекательный бренд работодателя позволяет создать в компании позитивную атмосферу, когда сотрудники чувствуют себя востребованными. Работа с талантами дает возможность раскрыть потенциал каждого человека, когда сотрудник хочет развиваться вместе с компанией. Это помогает компании достигать лучших результатов», – пояснила Илона Румиян. Она особо отметила, что участие в нацпроекте усилило бренд ГК «ТЕСЛИ» как ответственного работодателя, заинтересованного в развитии сотрудников, и стало одним из аспектов притяжения для будущих кандидатов.
Актуальность темы укрепления бренда работодателя в условиях дефицита кадров подчеркнула и директор по персоналу группы компаний «Мегамикс», производителя кормов для животных, Наталия Красовская. Она подробно рассказала об инструментарии, который «Мегамикс» применяет для построения своего бренда как во внешней среде, так и в работе с внутренней аудиторией. В обоих случаях компания делает ставку на открытость во взаимоотношениях с кандидатами и работниками и выстраивание полноценной обратной связи с ними.
«С помощью опроса удовлетворенности мы ежегодно замеряем «пульс» компании: это позволяет нам лучше понять, что волнует сотрудников и где нам приложить усилия, чтобы сделать их работу в компании еще более комфортной и вдохновляющей», – заметила Наталия Красовская. По итогам таких опросов в компании ежегодно пересматривают уровень зарплаты, ввели гибридный график работы и программу целевого обучения. В итоге текучесть кадров снизилась в 2 раза и составляет меньше 4%, а уровень удовлетворенности стабильно превышает 82%.
Заместитель директора по персоналу компании «Автобан», одного из лидеров дорожного строительства, Виктория Ларина поделилась опытом создания системы внутренних коммуникаций в территориально распределенной компании.
«Четыре года назад людям, которые работали на стройплощадках, разбросанных по разным уголкам страны, было сложно почувствовать себя частью одного большого коллектива. Мы задействовали самые разные инструменты: от ярких и содержательных рассылок в корпоративных СМИ (прежде всего в ТГ канале) и информационно насыщенных стеновых панелей для вахтовых городков до программ развития для экосистемы молодежного и целевого кадрового резерва», – указала Виктория Ларина. Особый акцент она сделала на том, что для участия в мотивационной программе резервистам обязательно нужно проявить себя в одной из корпоративных активностей, например, пройти обучающий курс или подать предложение по улучшению. Такой подход позволил «Автобану» за четыре года повысить уровень вовлеченности персонала на 16% — до 70%, а текучесть кадров достигла минимального значения в 4,4%.
Источник